Переменная часть денежной мотивации

 

Мы уже разобрали основную часть денежной мотивации – оклад. Теперь переходим к переменной части, которая должна полностью зависеть от выполнения личных целей, задач отдела и предприятия в целом, то есть иерархии, на которую работает человек.

Для начала необходимо определить желаемые показатели ваших сотрудников по KPI (этот вопрос мы рассмотрели ранее), затем вы определяете желаемые показатели отдела.

Определяя показатели для сотрудника, важно четко прописать, какими вы хотите их видеть на день, неделю, месяц, квартал и год. То есть у вас должны быть просчитаны коэффициенты полезного действия каждого сотрудника на каждый временной период.

При этом KPI подразделения начинайте рассчитывать с недели или месяца – в зависимости от того, какие у вас продажи.

Зачем нужны цели на квартал, год и т. д.? В зависимости от их достижения люди будут получать премии.

На что вы мотивируете сотрудников? Вы их удерживаете, поскольку сегодня они начали что‑то делать и уже что‑то заработали. Но они знают, что «кусок своего заработка» получат позже. Вы их ориентируете на долгосрочное сотрудничество. В итоге у людей как бы нет выбора.

 

Как производится ранжирование сотрудников при расчете непостоянной части материальной мотивации

 

Рассмотрим коллектив по возрастающей. На низком уровне будет находиться персонал, не влияющий на прибыль (например, электрик, уборщица), – они процент от прибыли не получают.

Следующий уровень – обслуживающий персонал: сервис, техподдержка, обслуживание клиентов и т. п. Здесь уже может быть введен минимальный процент от прибыли, то есть их переменная часть зарплаты должна зависеть от прибыли, потому что их работа в конечном итоге влияет на лояльность клиентов, в том числе на количество купленного товара.

Затем идут сотрудники, приносящие деньги, грубо говоря, продавцы – у них должен быть средний процент. И при этом – потолок в заработке, для преодоления которого нужно вырасти по карьере или по профессионализму.

Следующий уровень – руководители среднего звена, создающие основной поток денег (например, начальник отдела продаж, начальник отдела сервиса). Они получают высокий процент.

И максимальный процент у высшего руководства.

 

Как оценивать должность, чтобы устанавливать больший или меньший процент?

Первый уровень – количественный показатель: сколько заработали денег.

Второй уровень – по росту клиентской базы. Сегодня это может не сказаться на деньгах. Например, по деньгам мы выступили, как в прошлом месяце, зато у нас на 25 % выросла клиентская база. О чем это говорит? Завтра будет больше денег, это тоже должно входить в показатель увеличения процента.

Третий уровень – коллективные результаты, что крайне важно. Если у руководителя коллективный результат растет или стабилен, значит, он хороший начальник.

Четвертый уровень (и последний) – скорость решения задач. Чем быстрее ваши сотрудники умеют выполнять задачи, тем быстрее к вам дойдут деньги.

 

 

Система мотивации

 

Результаты по целям

 

Ранее мы определились, что есть недопустимые уровни, например, по продажам. Если ваш сотрудник делает такой уровень, ему положен минимальный или нулевой процент.

Если такое происходит регулярно, первое, что нужно сделать, – найти причины и выяснить, почему не получается достигнуть необходимого уровня продаж. Далее вы применяете к сотруднику неденежную мотивацию (о ней поговорим далее) и предупреждаете его об изменениях, а затем снижаете процент, то есть наказываете деньгами.

Сразу наказывать деньгами нельзя, сначала надо разобрать причины и попытаться доказать, что он не прав, предупредить и лишь затем снижать процент. Если это не помогает, человек, который выполняет недопустимый уровень продаж, просто увольняется.

Если человек делает низкий уровень продаж, не падает до недопустимого, но и не растет, тоже выясните причины происходящего. Здесь возможны переобучение или стажировка.

На тех, кто делает недопустимо низкие нормативы, не тратьте зря время: не получается – до свидания.

С теми, кто дает низкие результаты, возможны переобучение и стажировка, потом – нематериальная мотивация, далее – предупреждение и только потом – снижение процента. Если это не помогает и человек переходит на недопустимый уровень, еще раз смотрим на причины, предупреждаем – и под зад коленом. Если растет – хорошо.

Если сотрудник выполняет плановый уровень продаж, ему выплачивается оговоренный процент, проводится обучение и мотивация: на карьеру, наставничество, дополнительную ответственность за других.

Тем, кто показывает премиальный (сверхплановый) уровень продаж, обязательно включаем в обязанности наставничество, увеличиваем процент, награждаем и дальше учим.

 

Что нужно запомнить

 

Чем выше должность сотрудника, тем составляющая переменной части, то есть процента, должна быть у него больше. У обычного продавца есть средний оклад плюс средний процент, а у начальника отдела продаж – маленький оклад и побольше процент, что в результате даст высокий совокупный доход. В противном случае он ничего не будет делать.

На самом деле все «игры» с денежной мотивацией и изменениями процентов проходят крайне сложно и болезненно.