Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...
Топ:
Особенности труда и отдыха в условиях низких температур: К работам при низких температурах на открытом воздухе и в не отапливаемых помещениях допускаются лица не моложе 18 лет, прошедшие...
Устройство и оснащение процедурного кабинета: Решающая роль в обеспечении правильного лечения пациентов отводится процедурной медсестре...
Когда производится ограждение поезда, остановившегося на перегоне: Во всех случаях немедленно должно быть ограждено место препятствия для движения поездов на смежном пути двухпутного...
Интересное:
Инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных геологических процессов: Изучение оползневых явлений, оценка устойчивости склонов и проектирование противооползневых сооружений — актуальнейшие задачи, стоящие перед отечественными...
Лечение прогрессирующих форм рака: Одним из наиболее важных достижений экспериментальной химиотерапии опухолей, начатой в 60-х и реализованной в 70-х годах, является...
Подходы к решению темы фильма: Существует три основных типа исторического фильма, имеющих между собой много общего...
Дисциплины:
2017-09-26 | 630 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Один из эффективных подходов при анализе — это деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что в свою очередь позволяет избегать возможных ошибок.
На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп предстоит ответить на следующие вопросы:
1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
4. Можем ли мы получать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?
Необходимо отметить, что разработка даже очень скромной модели компетенций в среднем занимает до 3-х дней.
Обычно анализ информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:
· переместить в другую, более подходящую компетенцию;
· убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности;
· упростить, потому что они переусложнены;
· обобщить, потому что они слишком специфичны;
· разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
Проработка уровней модели компетенций начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
|
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.
Описываемые индикаторы поведения должны носить не общий, а предельно конкретный характер.
Пример.
Например, определение: «Лучший сотрудник хочет достичь результата» — малоинформативно для консультантов. Более ценно дальнейшее объяснение: «…он договорился встретиться с коллегой, выполняющим другую функцию, который не соглашался делать расчеты заранее, и за чашкой кофе смог заинтересовать его в работе…» Этот случай — пример высказывания, положенного в основу описания компетенций «Настойчивость и оптимизм» (предпринимает ряд различных действий для преодоления сопротивления или трудностей — третий уровень компетенции) и «Воздействие и влияние» (старается вовлекать значимых людей, понимая неформальную структуру компании, — третий уровень компетенции).
Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.
Первый способ: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности.
|
Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными.
Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе деятельности, которых и проявляются примеры поведения.
Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.
Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоящие деятельностные роли. Это положение не может не отразиться в моделях компетенций. Более высокая должность естественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. Пример. Если работа в команде не требует обязательного членства в ней, то примеры поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».
После появления финального перечня компетенций необходимо провести дополнительный его анализ и определить, какие из компетенций являются необходимыми, а какие желательными. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Насколько важной является данная компетенция?
2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?
3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?
Все описанные шаги должны, в конечном счете, привести к созданию проекта моделей компетенций, которые необходимо будет проверить. Пример модели компетенций см. в приложении А.
|
|
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!