Do-it-Yourself Crisis Management (самодеятельноекризисныйменеджмент)

 

Самодеятельное кризисный менеджмент силами руководства предприятияиспользуетсяпродолжительное время и до сих пор является наиболее распространенным типом антикризисного управления предприятиями.

Именно этому типу антикризисного управления больше всего подходит определение «Кризисный менеджмент – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать».

Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник предприятия (у малых и средних предприятий часто это одно и то же лицо), не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами.

Зарубежные специалисты выявили типичную последовательность событий в этом случае:

а) руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение уровня удовлетворенности и заинтересованности потребителей, увеличение доли постоянных расходов), т.к. не знает ранних симптомов кризиса;

б) заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов, убыточность бизнеса) руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами собой;

в) убедившись, что проблемы не исчезают, руководство предприятия начинает принимать «демонстративные» антикризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, наказания подчиненных, сокращения представительских расходов и т.п.;

г) по мере усиления кризиса руководство впадает в панику и предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, повышение цен на продукцию и пр.);

д) если руководитель является наемным управляющим – тайный увод ценных активов в зависимые от него предприятия, перечисление денег со счетов предприятия на личные тайные счета в оффшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство; если руководитель является собственником – апатия, депрессия, эскапизм;

е) массовое воровство и бегство персонала – несостоятельность – банкротство.

Вместе с тем, практика знает блестящие случаи успешного самодеятельного антикризисного управления, одним из классических примеров которого явились действия руководства американской фармацевтической и косметической компании «Джонсон и Джонсон» (Johnson&Johnson) во время так называемого «Тайленолового кризиса» 1982 г.

Осенью 1982 г. семь жителей Чикагского района Вест Сайд внезапно умерли после употребления обезболивающего лекарства компании «Джонсон и Джонсон» Тайленол (Tylenol). Было быстро установлено, что в баночках с капсулами Тайленол вместо лекарства находился смертельно опасный цианид. Известие об этом всколыхнуло все Соединенные Штаты, началась паника.

В ходе расследования было выявлено, что лекарства были куплены в четырех близлежащих аптеках, куда поступили с четырех фасовочных линий и двух заводов «Джонсон и Джонсон». Расследование показало, что цианид попал в лекарство не с предприятий фирмы, а был, скорее всего, заложен неизвестным злоумышленником, что свидетельствует об отсутствии вины компании в смерти людей.

Тем не менее, руководство «Джонсон и Джонсон» предприняло следующие шаги:

– наладило полный контакт с сотрудниками чикагской полиции, ФБР и Службы контроля пищевых продуктов и лекарств (FoodandDrugAdministration) и допустило их для расследования на свои производственные площади и фасовочные линии;

– сняло с продажи во всех аптеках США и вернуло на склады все упаковки Тайленола (примерно 31 млн. упаковок стоимостью более чем 100 млн. долл.);

– заказало на все свои лекарства, упакованные в бутылочки, специальные одноразовые пластмассовые крышки, которые невозможно открыть так, чтобы это было незаметно. (С тех пор эти крышки стали применяться на всех бутылках с питьевой водой, безалкогольными напитками, соками, лекарствами и т.д.).

– организовало новую проверку безопасности Тайленола;

– организовало кампанию в средствах массовой информации по убеждению общественного мнения в безопасности производства, медикаментов и новых упаковок «Джонсон и Джонсон».

В результате руководству «Джонсон и Джонсон» удалось не только спасти компанию от разорения, но и вернуть доверие населения и возобновить продажу Тайленола.

12. Сущность и содержание зарубежной практики антикризисного консалтинга

TurnaroundManagement (кризисный консалтинг)

В тех случаях, когда руководители или собственники проблемного предприятия осознают, что они не могут своими силами ни оценить масштабы проблем, ни справиться с ними, они обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу. Исторически кризисный консалтинг – второй тип корпоративного антикризисного управления.

Кризисный консалтинг осуществляется как добровольная деловая сделка, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем – кризисный консультант с командой поддержки (юридическое или физическое лицо).

Кризисный консалтинг имеет за рубежом несколько наименований. Например, в США применяют термин “ turnaroundmanagement”, или просто “turnaround” (дословно – «оборот кругом»). Иногда в этих целях применяют и другое название – “corporaterecovery” (что и переводится на русский как «корпоративное оздоровление»).

При антикризисном консалтинге, осуществляемом по инициативе менеджмента (собственника) проблемного предприятия, интересы заказчика (клиента) являются определяющими, а функции антикризисного консультанта сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций по выведению предприятия из кризиса на основе этого анализа. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным консультантом рекомендациями занимается сам клиент.

Содержание антикризисного консалтинга в международной практике заключается, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (другое название – экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности предприятия, диагностику состояния кризисного предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий.

Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае необходимости), утверждение и контроль его реализации.

 

13. Зарубежная практика привлечения кризисного директора. Профессиональные и психологические требования к кризисному директору

Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера, не обязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно проводить их в жизнь. Вознаграждение антикризисного менеджера, часто устанавливаемое как доля прироста дохода компании и выплачиваемое в случае успешного проведения антикризисного управления, может быть очень большим.

Таких людей немного, и их услуги стоят очень дорого. Классическими примерами успешного антикризисного управления под руководством антикризисных менеджеров богата зарубежная автомобильная промышленность.

На протяжении своего существования автомобильное производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую ввергали автомобильные компании в состояние коллапса. Вторая мировая война почти уничтожила в свое время таких лидеров европейского автопрома, как Mersedes-Benz, Opel, BMW, Peugeout, Citroen.

Нефтяной кризис конца 70-х поставил на грань выживания американский автопром, а японские компании с их экономичными и дешевыми автомобилями чуть не добили его в 80-х. Однако нашлись люди, чей личный авторитет, ум, мужество и своевременное вмешательство позволили бедствующим автопроизводителям не только выбраться из кризиса, но и значительно укрепить свое положение в мировой экономике.

Ли Якокка – спаситель Chrysler.

Ли Энтони Якокка (LeeIacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов в городе Аллентаун (штат Пенсильвания). Он начал работать с десятилетнего возраста. После Великой депрессии главной для Ли стала мысль, как стать миллионером. Завершив обучение в Принстоне, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка был избран президентом корпорации «Форд» в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года.

В 1978 г. Якокка стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании «Крайслер», где проработал до 1992 года. В 1978 году «Крайслер» испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно.

Попав в «Крайслер», он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они работают поодиночке, нет единой команды. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении компании, и в первый год после прихода Якокки дела пошли еще хуже. Тогда он прибегнул к последнему средству – обратился за помощью к правительству. Вот где сработало его уникальное умение общаться – конгрессменов удалось убедить, и «Крайслер» получил кредит в $1,5 миллиарда, который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле

«Крайслер» расплатился уже в 1983 году).

Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. В итоге «Крайслер» был спасен благодаря модели K-Car, созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки. K-Car появился в 1981 году и позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был «Минивэн». В 1984 году корпорация получила рекордную прибыль в $2,4 миллиарда – и это было полным торжеством идей Якокки.

К сожалению, уход такого талантливого менеджера опять привел компанию Chrysler на грань банкротства. Не помог даже союз с лидирующим германским автопроизводителем Daimler-Benz. Новый гигант названный DaimlerChrysler AG, просуществовав менее 10 лет, развалился. Немецкий менеджмент и технологии так и не смог вытянуть тонущую американскую компанию из кризиса.

Renault, Nissan, Карлос Гон – хирург автопрома.

Карлос Гон (CarlosGhosn) – прозванный «убийца затрат», является лучшим на сегодня антикризисным управляющим. Кроме того, он признан самым высокооплачиваемым менеджером, заработав в 2006 году около $45,5 миллиона.

Ливанец по национальности, он родился в 1954 году в Бразилии. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 – Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании Michеlin.

В декабре 1996 года Карлос Гон был назначен исполнительным вице-президентом Renault и энергично принялся за дело. Сперва он закрыл завод Renault в Бельгии, сократил огромное количество людей в самой Франции. Естественно, все эти меры сопровождались настоящей волной протеста – для многих рабочих Гон стал личным врагом. Однако результат его работы был налицо. Уже в 1997 году Renault перестала быть убыточной компанией. А в конце 90 годов эта фирма уже настолько уверенно начала себя чувствовать, что решила вступить в альянс с Nissan. Японский производитель оказался на тот момент в плачевном положении, теряя долю рынка и неся колоссальные убытки. Renault выкупил 36,8% акций Nissan и направил в Японию Карлоса Гона, для спасения «тонущего» японского автогиганта.

Прибыв туда, Гон сразу же приступил к делу. «Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали», – вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище SevenEleven, намекающее на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек».

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей, - сокращение задолженности, восстановление финансовой устойчивости и достижение прибыльности не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысяч работников компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры: закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на «кейрецу» – один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг крупного бизнеса: «свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга.

Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, и очень много работал. И главное, - применял правильные приемы менеджмента. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, «простые правила» действительно работают: «Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаютсявопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело».

ВенделинВидекинг, Wolksvagen – Porsche, Давид и Голиаф немецкого автопрома.

Фирма Porsche контролируемая кланом наследников знаменитого конструктора Фердинанда Порше, в начале 80 попала в полосу неудач. Продажи упали до жалких 15 000 автомобилей в год, модельный ряд сократился из-за невыгодного курса немецкой марки цены на болиды Porsche в США – основном рынке сбыта этих автомобилей. Начали поговаривать о том, что концерн Wolksvagen готов купить близкого к банкротству Porsche. Для выхода из кризиса требовался герой.

ВенделинВидекинг (VendelinWideking) пришел работать в Porsche в 1991 году и сделал ставку на энергичное и гибкое развитие. По его мнению, такая небольшая фирма, как Porsche, имела все шансы не только для выживания, но и для успешного развития, не нуждаясь при этом в поглощении более крупным автопроизводителем. Для этого, ничуть не стесняясь, он в открытую пригласил сторонних консультантов из японской компании Toyota, которые сразу сократили штат сотрудников на четверть. Часть производства была перенесена в другие европейские страны, и Видекинг начал разработку нового модельного ряда. Бюджетный родстер Boxter прельстил покупателей свой ценой, автомобили Porsche стали доступнее, не утратив своего качества и лоска. Следующей моделью, обеспечившей прорыв в продажах, стал PorscheCayenne – внедорожник премиум-сегмента, позволивший богатым московским барышням ездить по тротуарам. Porsche стал самым рентабельным производителем, зарабатывая на каждом автомобиле до 21 000 евро, превышая показатель рентабельности BMW почти в 9 раз!

Обеспечив необходимые прибыли, он вывел компанию на новый уровень, когда накопленные средства требуют инвестиций. Видекинг убедил членов наблюдательного совета Porsche не тратить прибыль на выплату дивидендов, а вложить их в покупку акций концерна Wolksvagen, крупнейшего германского производителя автомобилей. По словам Видекинг, «эта операция принесла нам неплохой куш: мы потратили на скупку 31% VW около 5 миллиардов евро, а теперь этот пакет оценивается в 16-17 миллиардов евро». Так самый мелкий независимый автопрозводитель стал контролировать не только концерн Wolksvagen, но и все подконтрольные тому массовые марки Seat, Skoda, и премиум-марки Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini.

 

 

14. Зарубежная практика реализации интегрированной системы управления корпоративными рисками и кризисами.

Все большее распространение особенно в зарубежной практике находит интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами. К предпосылкам становления и развития этой формы корпоративного антикризисного управления относятся:

1. чрезвычайные события и ситуации, приведшие к быстро развившимся кризисам многих организаций, в том числе крупнейших (катастрофические последствия террористической атаки на башни-близнецы в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г.), а также внезапные, но не связанные с терроризмом или стихийными бедствиями кризисы некоторых крупнейших банков и корпораций;

2. стремление собственников и руководства все большего числа организаций (в особенности, средних и крупных) не полагаться на услуги сторонних специалистов и консультантов по антикризисному управлению, а самостоятельно решать проблемы антикризисного управления.

Результатом объединения методов антикризисного управления организациями и методов управления корпоративными рисками является новая совокупность подходов и методов.

Интегрированная система управления рисками и кризисами представляет непрерывный, упреждающий и систематический процесс определения и оценки рисков, выявления тех из них, которые могут привести к кризису организации, и воздействия на риски и нарождающиеся кризисы с позиций перспектив развития организации в целом. Интегрированное управление рисками и кризисами относится к стратегическим решениям, которые должны содействовать достижению основных целей организации.

Важнейшим элементом содержания интегрированного управления рисками и кризисами должно быть постоянное планирование.

 

 

15. Организационные аспекты антикризисного консалтинга за рубежом. Консалтинг как проект.

TurnaroundManagement (кризисный консалтинг)

В тех случаях, когда руководители или собственники проблемного предприятия осознают, что они не могут своими силами ни оценить масштабы проблем, ни справиться с ними, они обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу. Исторически кризисный консалтинг – второй тип корпоративного антикризисного управления.

Кризисный консалтинг осуществляется как добровольная деловая сделка, в которой заказчиком (клиентом) выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем – кризисный консультант с командой поддержки (юридическое или физическое лицо).

Кризисный консалтинг имеет за рубежом несколько наименований. Например, в США применяют термин “ turnaroundmanagement”, или просто “turnaround” (дословно – «оборот кругом»). Иногда в этих целях применяют и другое название – “corporaterecovery” (что и переводится на русский как «корпоративное оздоровление»).

При антикризисном консалтинге, осуществляемом по инициативе менеджмента (собственника) проблемного предприятия, интересы заказчика (клиента) являются определяющими, а функции антикризисного консультанта сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций по выведению предприятия из кризиса на основе этого анализа. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным консультантом рекомендациями занимается сам клиент.

Содержание антикризисного консалтинга в международной практике заключается, как правило, в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (другое название – экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности предприятия, диагностику состояния кризисного предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий.

Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае необходимости), утверждение и контроль его реализации.

 

16. Отличительные черты антикризисного управления под контролем кредиторов.

Workout (кризисный менеджмент под контролем кредиторов)

Важной составляющей зарубежного корпоративного антикризисного управления является кризисный менеджмент под контролем кредиторов.

Кредиторами большинства зарубежных предприятий являются коммерческие банки. Более того, у каждого предприятия только один какой-то банк является его главным и постоянным кредитором.

Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения своих требований.

Поэтому многие крупные зарубежные банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается навязать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.

Этот тип корпоративного антикризисного управления возник в 1980-х годах и получил в англоязычных странах (прежде всего, в США и Канаде) название “workout” (дословно – спортивная «тренировка»).

Узаконенного прямого перевода этого термина на русский язык пока нет, но смысл и содержание “workout” таково: это мировое соглашение между должником и кредиторами, сопровождаемое согласованными мероприятиями по реорганизации должника и по реструктуризации его задолженности.

В настоящее время выражение “workout” применяется на западе в двух смыслах: широком и узком. В широком смысле слова “workout” – это кризисный менеджмент должника, проводимое как в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности, так и вне их. В узком смысле слова “workout” – корпоративное кризисный менеджмент, называемое здесь антикризисным управлениемпод контролем кредиторов.

Важно подчеркнуть, что поскольку “workout” осуществляется, как правило, по инициативе и под контролем кредиторов, этот тип антикризисного управления, по сути, является для должника принудительным.

Поводом для осуществления “workout” является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, сокращения тела долга, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет.

Роль антикризисного консультанта в этом случае больше, чем при простом антикризисном консалтинге, поскольку обязанности консультанта не завершаются презентацией плана мероприятий по антикризисному управлению, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора кризисный консультант осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: кризисный консультант контролирует реализацию того плана, которой он сам и разработал. Следовательно, ответственность антикризисного консультанта за качество всех предварительных этапов антикризисного управления (экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге.

Кризисный менеджментмпод контролем кредиторов может осуществляться и по инициативе заемщика, то есть самого проблемного предприятия. Осознав невозможность погашения кредиторской задолженности полностью и в срок, проведя диагностику ситуации и выработав программу антикризисных мероприятий (самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов), проблемное предприятие обращается к кредитору (кредиторам) с комплексным предложением:

- кредитор (кредиторы) соглашается на реструктуризацию кредиторской задолженности (отсрочка, рассрочка и т.п.);

- должник обязуется реализовать антикризисную программу, восстановить свою платежеспособность и к заранее обговоренному сроку погасить реструктурированную кредиторскую задолженность.

Как правило, кредитор с ходу не отвергает такое предложение, а берет паузу для самостоятельного (или с привлечением доверенных консультантов) изучения возможности восстановления платежеспособности должника за счет реализации антикризисных мер, оценивает риски и выгоды такой сделки и часто на нее соглашается. Пауза, потребная кредитору для оценки ситуации, редко длится больше двух-трех недель, после чего принимается окончательное решение. Однако непременным условием такой комплексной сделки является назначение кредитором надзирателя из числа своих сотрудников или привлеченных доверенных консультантов, обязанностью которых является контроль исполнения заемщиком антикризисной программы. В случае нарушения заемщиком сроков или полноты реализации плана антикризисных мероприятий контролер немедленно сообщает об этом кредитору, который, по условиям соглашения, может прекратить уступки заемщику и востребовать отложенный долг.

По сути, вся эта схема очень напоминает процедуру финансового оздоровления по российскому закону «О несостоятельности (банкротстве)», только осуществляется она во внесудебном порядке.

В Англии законодатель поощряет кредиторов к заключению таких соглашений с проблемными заемщиками, для чего Банку Англии предписано гарантировать возмещение коммерческим банкам убытков, которые они могут понести за время «паузы», необходимой для изучения предложений проблемного заемщика. Данная схема антикризисногоуправленияпод контролем кредиторов получила название «Лондонский подход» (LondonApproach).

 

17. Отличительные черты деятельности привлеченного «антикризисного менеджера»

CrisisManager (кризисный менеджмент под руководством приглашенного кризисного менеджера)

В тех случаях, когда собственник предприятия осознает наличие у предприятия проблем и полагает, что существующее руководство с этими проблемами не справится (или этому руководству не доверяет), для выведения предприятия из кризиса приглашается человек, который имеет репутацию эффективного антикризисного менеджера.

Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера, не обязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно проводить их в жизнь. Вознаграждение антикризисного менеджера, часто устанавливаемое как доля прироста дохода компании и выплачиваемое в случае успешного проведения антикризисного управления, может быть очень большим.

Таких людей немного, и их услуги стоят очень дорого. Классическими примерами успешного антикризисного управления под руководством антикризисных менеджеров богата зарубежная автомобильная промышленность.

На протяжении своего существования автомобильное производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую ввергали автомобильные компании в состояние коллапса. Вторая мировая война почти уничтожила в свое время таких лидеров европейского автопрома, как Mersedes-Benz, Opel, BMW, Peugeout, Citroen.

Нефтяной кризис конца 70-х поставил на грань выживания американский автопром, а японские компании с их экономичными и дешевыми автомобилями чуть не добили его в 80-х. Однако нашлись люди, чей личный авторитет, ум, мужество и своевременное вмешательство позволили бедствующим автопроизводителям не только выбраться из кризиса, но и значительно укрепить свое положение в мировой экономике.

Ли Якокка – спаситель Chrysler.

Ли Энтони Якокка (LeeIacocca) родился 15 октября 1924 года в семье итальянских иммигрантов в городе Аллентаун (штат Пенсильвания). Он начал работать с десятилетнего возраста. После Великой депрессии главной для Ли стала мысль, как стать миллионером. Завершив обучение в Принстоне, в 1946 году он начал работать у Форда в производственном отделе. Когда он встал во главе продаж своего подразделения, то очень быстро вывел его на первое место. За все свои достижения Якокка был избран президентом корпорации «Форд» в 1970 году. На этом посту он оставался до 1978 года.

В 1978 г. Якокка стал президентом (а через год и исполнительным директором) не менее известной американской автомобильной компании «Крайслер», где проработал до 1992 года. В 1978 году «Крайслер» испытывал большие трудности, и Якокке пришлось перестраивать всю деятельность компании, чтобы она вновь заработала эффективно.

Попав в «Крайслер», он довольно быстро осознал, что в корпорации много талантливых людей, но они работают поодиночке, нет единой команды. Естественно, столь крутые перемены не могли не сказаться на положении компании, и в первый год после прихода Якокки дела пошли еще хуже. Тогда он прибегнул к последнему средству – обратился за помощью к правительству. Вот где сработало его уникальное умение общаться – конгрессменов удалось убедить, и «Крайслер» получил кредит в $1,5 миллиарда, который необходимо было вернуть до 1990 года (на деле

«Крайслер» расплатился уже в 1983 году).

Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику. В итоге «Крайслер» был спасен благодаря модели K-Car, созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки. K-Car появился в 1981 году и позволил получить прибыль и наладить выпуск новых моделей. Следующей моделью был «Минивэн». В 1984 году корпорация получила рекордную прибыль в $2,4 миллиарда – и это было полным торжеством идей Якокки.

К сожалению, уход такого талантливого менеджера опять привел компанию Chrysler на грань банкротства. Не помог даже союз с лидирующим германским автопроизводителем Daimler-Benz. Новый гигант названный DaimlerChrysler AG, просуществовав менее 10 лет, развалился. Немецкий менеджмент и технологии так и не смог вытянуть тонущую американскую компанию из кризиса.

Renault, Nissan, Карлос Гон – хирург автопрома.

Карлос Гон (CarlosGhosn) – прозванный «убийца затрат», является лучшим на сегодня антикризисным управляющим. Кроме того, он признан самым высокооплачиваемым менеджером, заработав в 2006 году около $45,5 миллиона.

Ливанец по национальности, он родился в 1954 году в Бразилии. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 – Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании Michеlin.

В декабре 1996 года Карлос Гон был назначен исполнительным вице-президентом Renault и энергично принялся за дело. Сперва он закрыл завод Renault в Бельгии, сократил огромное количество людей в самой Франции. Естественно, все эти меры сопровождались настоящей волной протеста – для многих рабочих Гон стал личным врагом. Однако результат его работы был налицо. Уже в 1997 году Renault перестала быть убыточной компанией. А в конце 90 годов эта фирма уже настолько уверенно начала себя чувствовать, что решила вступить в альянс с Nissan. Японский производитель оказался на тот момент в плачевном положении, теряя долю рынка и неся колоссальные убытки. Renault выкупил 36,8% акций Nissan и направил в Японию Карлоса Гона, для спасения «тонущего» японского автогиганта.

Прибыв туда, Гон сразу же приступил к делу. «Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали», – вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище SevenEleven, намекающее на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. «Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек».

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что «если хотя бы одна из трех главных целей, - сокращение задолженности, восстановление финансовой устойчивости и достижение прибыльности не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме», то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысяч работников компании были оповещены о плане в тот же день. «И люди поняли: все делается всерьез». Последовали и драконовские меры: закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на «кейрецу» – один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг крупного бизнеса: «свои» банки, «свои» поставщики, участие в капиталах друг друга.

Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, и очень много работал. И главное, - применял правильные приемы менеджмента. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, «простые правила» действительно работают: «Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаютсявопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело».

ВенделинВидекинг, Wolksvagen – Porsche, Давид и Голиаф немецкого автопрома.

Фирма Porsche контролируемая кланом наследников знаменитого конструктора Фердинанда Порше, в начале 80 попала в полосу неудач. Продажи упали до жалких 15 000 автомобилей в год, модельный ряд сократился из-за невыгодного курса немецкой марки цены на болиды Porsche в США – основном рынке сбыта этих автомобилей. Начали поговаривать о том, что концерн Wolksvagen готов купить близкого к банкротству Porsche. Для выхода из кризиса требовался герой.

ВенделинВидекинг (VendelinWideking) пришел работать в Porsche в 1991 году и сделал ставку на энергичное и гибкое развитие. По его мнению, такая небольшая фирма, как Porsche, имела все шансы не только для выживания, но и для успешного развития, не нуждаясь при этом в поглощении более крупным автопроизводителем. Для этого, ничуть не стесняясь, он в открытую пригласил сторонних консультантов из японской компании Toyota, которые сразу сократили штат сотрудников на четверть. Часть производства была перенесена в другие европейские страны, и Видекинг начал разработку нового модельного ряда. Бюджетный родстер Boxter прельстил покупателей свой ценой, автомобили Porsche стали доступнее, не утратив своего качества и лоска. Следующей моделью, обеспечившей прорыв в продажах, стал PorscheCayenne – внедорожник премиум-сегмента, позволивший богатым московским барышням ездить по тротуарам. Porsche стал самым рентабельным производителем, зарабатывая на каждом автомобиле до 21 000 евро, превышая показатель рентабельности BMW почти в 9 раз!

Обеспечив необходимые прибыли, он вывел компанию на новый уровень, когда накопленные средства требуют инвестиций. Видекинг убедил членов наблюдательного совета Porsche не тратить прибыль на выплату дивидендов, а вложить их в покупку акций концерна Wolksvagen, крупнейшего германского производителя автомобилей. По словам Видекинг, «эта операция принесла нам неплохой куш: мы потратили на скупку 31% VW около 5 миллиардов евро, а теперь этот пакет оценивается в 16-17