Восьмой этап. Результаты внедрения новой системы оплаты труда

Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.

• Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.

• Второй передовик остался Он смог снизить среднюю скидку для своих старых клиентов до 3 % При обороте в 5 млн эти клиенты приносят компании 150 000 валовой прибыли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн за счет новых контрактов 1 млн идет без скидок Еще 1 млн идет с накруткой 2 % от прайс-листа. Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего он приносит компании 150 000 + 60 000 + 80 000 = 290 000 валовой прибыли, а себе – 73 000 плюс премии

• Середнячков в компании теперь 4–2 «старичка», 2 новеньких. В среднем каждый приносит компании 3 млн со средней скидкой 1 % от прайс-листа. Валовая прибыль – 150 000 Зарплата – 45 000 плюс премии

• Ситуация с отстающими не изменилась Видно, есть люди, которые не меняются Оборот – 1 млн на каждого со средней скидкой 2 % Валовая прибыль – 40 000 Зарплата – 19 800 плюс премии.

Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила 290 000 + 150 000 4 + 40 000 • 2 = 970 000 Больше, чем план-норма!

Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала в месяц 170 000 или теряла 10 000 Теперь есть, чем гасить кредиты. И главное – компания с оптимизмом смотрит в будущее!

Глава 9
Цели построения системы продаж

Прежде чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи: какой результат мы хотим получить Как говорил в свое время Форест Гамп, «если вы не знаете, куда вы идете, то, скорее всего, не попадете туда».

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.

• Гарантированный сбыт. Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.

• Независимость от кадров (2–4 ключевых лица) Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами По очереди: от самого важного для продаж человека в компании (возможно, это вы) и далее по убыванию значимости Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике», – это не система продаж, а ерунда

В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так

• Плывет по морю галера.

• Внизу гребут рабы Они цепями прикованы к скамьям

• Наверху, у руля, сидит капитан Весь разодет в роскошные одежды, важный Рулит У него кандалы – золотые

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности – нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск По очереди Это неплохо Но не это наша цель

 

В профессиональной системе продаж 2–4 самых важных для продаж человека может быть изъято из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется Проверяется достижение этой цели очень просто Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск За рубеж. На две недели Без мобильников После вашего возвращения вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

 

Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но не достаточна Бизнес должен расти. На это нужны деньги. И для развития вы должны ставить цели по увеличению продаж Предположим, вы поставили цель: увеличить продажи на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна справиться с любой вашей задачей (если она вообще выполнима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет достигнута любая поставленная вами реалистичная цель, то цель планируемогоувеличения сбыта успешно достигнута

Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов

Гарантированный сбыт

Случай первый Это грустная история. Произошла она с одним из наших бизнес-партнеров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришел к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Но платежи затормозились. И мы вынуждены были приостановить этот проект. Сам директор пытался заработать денег хоть где-нибудь, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля. Вот вам пример того, что и у нас не каждый проектзаканчивается успехом.

Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес,успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, полиграфия и разработка интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трех направлениях.

Причем по полиграфии компания работала как чистый посредник Отдельная бригада занималась интернет-сайтами

Многие годы бизнес был более-менее доходен Однако через некоторое время в этом регионе резко увеличилась конкуренция среди бизнес-журналов. Сильного отдела продаж в компании не было Продажи в основном шли через директора и коммерческого директора Поэтому бизнес-журнал, который раньше был флагманом их дела, постепенно терял позиции Дошло до того, что половину месяцев он сходился «в ноль», половину – был убыточным В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления: свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление интернет-сайтов, которое неплохо работает и сейчас

Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да Но для этого нужно было принять тяжелое управленческое решение Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьезных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка еще не задушила бизнес В этом случае были реальные шансы сохранить свадебныйжурнал как перспективное направление

Основной вывод Часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет Причина: сколько бы ни было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников И когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается» И, во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заемными средствами, финальное падение будет еще более ужасным

Случай второй Иной пример, как действовал управляющий бизнесом в подобной ситуации. В компании, где я раньше работал, одним из направлений была сеть интернет-центров Длительное время мы считали, что это дело очень перспективное, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о его жестком финансовом анализе! Когда мы все-таки сделали такой анализ – ужаснулись Оказалось, убытки по этому направлению росли еще быстрее, чем оборот.

В течение трех следующих месяцев интернет-центры пытались выйти из этого положения, но безрезультатно Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие три месяца он закрыл два интернет-центра из семи Команду оставшихся заменил на 75 % После чего направление стало рентабельным.

Резюме Если бизнес становится убыточным, иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому Насколько же лучше ситуация, когда ваша система продаж гарантированно обеспечивает вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30 % выше «ватерлинии»!

Независимость от кадров

Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядовогосотрудника бизнес испытывал серьезные трудности. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб компании наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свое аналогичное дело? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный урон предприятию, из которого он уходит?

Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. Причем лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении Или хотя бы имеют такую возможность

Несколько следующих историй покажут, как могут разворачиваться такие ситуации в реальной жизни.

История первая. Она произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства, у которого была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый Напарник же мало участвовал в текущем управлении.

В компании уже было около 40 человек, когда мой знакомый попал в автомобильную аварию. Слава Богу, выжил Год валялся по больницам. А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес Не со зла и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел Когда мой знакомый более-менее поднялся на ноги, от компании осталось 8 сотрудников

Всю эту историю он мне рассказывал еще через полгода, когда пытался заново поднять бизнес Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес, по результатам прошедших событий И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, чтои в первый раз.

История вторая Ее герой – бывший владелец крупнейшей компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его компания была одним из лидеров рынка. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. А в результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60 миллионов И это на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно растет все последние годы и продолжает расти!

Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем Но он был генеральным директором, главным из партнеров Именно на нем было замкнуто текущее управление компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате компанией не управлял фактически никто

Кстати, это один из основных факторов риска для предприятий,текущее управление которыми замкнуто на их владельцах. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса Любой серьезный форс-мажор с таким владельцем-управляющим гробит бизнес. А если нет форс-мажора, то с завидной закономерностью владельцу становится неинтересен собственный бизнес Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой 5–7 лет. После этого теряется интерес и необходимо серьезно менять направление деятельности Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свое предприятие. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно – он начинает воспринимать свой бизнес, как свою тюрьму! В результате такого отношения дело постепенно разлагается. И наконец гибнет

Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы угробить свой бизнес Второй причиной краха было совершенно дикое отношение генерального директора к финансовым ресурсам Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег! И увеличим оборот в два раза. Нет, лучше в четыре!

Купим на все эти деньги товар – много и дешево И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль» Пока не уничтожим всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены И заработаем по-настоящему! В результате уничтожить удалось только самих себя

Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении, такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.

Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за 3 года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.

Впрочем, в последний год до гибели предприятия генеральный уже явно предвидел близкий финал И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрать с собой как можно больше денег В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе и в магазинах не оказалось Другими дураками оказались предприятия, поставлявшие товары под реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в «кидалове», попали под следствие, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы Генеральный же так и сбежал с деньгами Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха!

История третья. Речь в ней пойдет о хороших людях и компаньонах, которые вместе создавали бизнес. А хорошие отношения у них были задолго до этого: с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре

Еще в момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем По характеру он человек имиджевый, властный, не в настроении может и рявкнуть Текущее управление бизнесом, однако, с самого начало было отдано исполнительному директору. Как говорил по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».

Исполнительный директор – человек, замечательный во всех отношениях Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка» Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников компании сам Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора

Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договоры и присматривает за ежедневными финансовыми операциями А потерял он интерес к оперативному управлению бизнесом на пятом году И последнее время работа уже не приносит ему того удовольствия, как раньше Часто он просто тяготится ею. Я, со своей стороны, желаю этому достойному человеку как можно скорее сбросить с себя эту управленческую текучку И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.

А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой Неудивительно, что он владелец многих бизнесов, включая данный, и активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки за счет исполнительного Как и положено профессиональному собственнику.

История четвертая. В ней речь пойдет о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса И качество профессионального управленца, а тем более собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален

ЦИТАТЫ В ТЕМЫ

Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать Большинство менеджеров смотрит на себя, как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.

В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы

Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации

Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»

Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.

М Фоллет

А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.

В этом отношении показательна моя собственная эволюция. На моей первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день. Шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной – я вкалывал всего 6–8 часов За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.

В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго Но выходные дни – это святое, никакой работы!

В компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю — и не больше К этому моменту я был твердо убежден, что, если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше), он слабый профессионал.

Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу огромное спасибо. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу я понял, насколько я был профессионально слаб и некомпетентен.

С тех пор я начал серьезно работать над собой К сегодняшнему днюя прошел около 40 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса, например Брайан Трейси.

Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько семинаров-тренингов. И прежде всего, «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга» (СПб) Им также огромное спасибо В течение двух месяцев после прохождения этого тренинга яполностью перестроил текущее управление в подчиненных мне семи отделах, в которых работало 70 человек В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с клиентами, обдумывать пути развития бизнеса или просто бездельничать Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4 часов в неделю.

На всех предприятиях, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами Например, я люблю пролежать целый день (рабочий!) на диване с книгой С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес, – исполнительный директор. Второй обычно – финансист (для начала по совместительству с другими обязанностями). Сейчас мои бизнесы разбросаны по разным регионам России В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен, что, еслибы я замкнул текущее управление делами на себя, я бы до сих пор сидел в одном бизнесе в одном регионе.

Планируемое увеличение сбыта

Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии Но и здесь невозможно было бы достичь таких результатов без заранее поставленных целей В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь Сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе И получить результат, который все считали абсолютно невозможным, в том числе и ты сам.

Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов «Капитал-Консалтинг» по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом – в начале осени 2005 года.

Проект первый. Холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяца после запуска проекта «с нуля».

До начала нашей работы бизнес заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений его бизнеса. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни «Подшефное» направление было новым. В оборудование и помещения для этого направления были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи С тем, чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж Те, кто был, практически не продавали Текучка была страшной. Направление в целом было убыточным

В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду

Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяца) вырос примерно вдвое. Теперь оно в худшие месяцы рентабельно, в лучшие – приносит некоторый доход.

Интересно, что все наши стандарты и технологии управления продажами были впоследствии внедрены в другие направления бизнеса заказчика. Это сделали руководители его продаж самостоятельно, уже без нашей поддержки. Наибольших результатов удалось достичь во флагманском направлении – рекламном еженедельнике За счетвнедрения наших технологий жесткого текущего управления продажами и доработанного маркетинга издания еженедельник стал безусловным лидером рынка в своем регионе

При подведении итогов владелец компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.

Проект второй. Производители родниковой воды Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта «с нуля»

Эта ситуация с самого начала была тяжелой К нам пришли два брата-соучредителя И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов

Потихоньку клиенты стали идти, но потока не было К моменту выхода предприятия на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно-убыточным Оборот был в два раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес и не основной источник доходов.

Когда они пришли к нам, поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай сложный, они готовы бизнес ликвидировать. Если же поднять дело можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер

В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее нам удалось сформировать «с нуля» и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи На момент подведения итогов (через 9 месяцев) оборот бизнеса вырос вдвое

При подведении итогов директор и совладелец компании-заказчика (один из двух братьев) сказал, что не вполне доволен результатами нашего сотрудничества Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза – это уже было бы более приемлемо! Не то чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало

Вот как оно бывает в жизни Одному удвоение оборота за 10,5 месяца кажется достойным результатом. А другому за 9 месяцев – недостаточным и слабым Могли ли мы в этой ситуации обеспечить больший результат? Не уверен. Как та старушка: «Ну не шмогла я, милок, не шмогла!»

Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление – розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.

Проект третий. Производители систем видеонаблюдения Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта «с нуля»

Нашим партнером на этот раз была компания, которая сама разрабатывала и производила системы видеонаблюдения

Вплоть до выпуска собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе операционной системы Unix). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки.

 

Самой большой своей личной заслугой для успеха этого проекта я считаю ключевую идею, которую я высказал в первую же встречу с директором и соб