Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием

Разработка управленческих решений, наряду с коммуникациями, является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В связи с этим представляется полезным привести еще одну классификацию этого понятия: перечень основных направлений решений по функциям управления для верхнего уровня управления предприятия. Ими являются

1. Планирование

Определение

o сверхзадачи (миссии) бизнеса;

o основных целей бизнеса;

o перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;

o стратегии и тактики для достижения поставленных целей.

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?".

2. Организация деятельности

Разработка

o структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры;

o организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами;

o распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации;

o возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее.

В этом перечне прежде всего отражен системный подход к деятельности любой организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а также связей с внешней средой. Последнее среди перечисленных направлений разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия возмущающих факторов.

3. Мотивация

Формирование

o методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;

o методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества

4. Контроль

Определение

o способов измерения результатов деятельности;

o периодичности этих измерений;

o степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми;

o методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей;

o методов корректировки стратегий и тактики фирмы.

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется "перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.

Наиболее серьезными и сложными являются УР, связанные с определением причин негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.

В западных источниках выделяют те УР высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

· определение миссии и важнейших целей фирмы;

· политика фирмы на длительную перспективу;

· координация работы крупных частей фирмы;

· устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;

· коммерческие мероприятия исключительной важности;

· занятие ключевых должностей.